دلایل شکست در اجرای مدیریت کیفیت فراگیر را می توان به این شرح خلاصه کرد:
• فقدان تعهد مدیران، فقدان دیدگاه و برنامه ریزی، قناعت به راه حل های سریع ،مقید کردن فرایند تغییر به ابزار، ایجاد محدودیت و موانع با کلمه کیفیت، وجود تضاد میان فرهنگ تغییر و رویکرد پروژه ای ،تبدیل مدیریت کیفیت به دیوان سالاری ،عدم تغییر رفتار مدیران، عدم مشارکت راستین کارکنان، فقدان معیار های اندازه گیری برای اندازه گیری مدیریت کیفیت فراگیر،
مدیریت کیفیت فراگیر به طور خلاصه:
• عامل تغییر است.
• هدف آن ایجاد سازمان مشتری مدار است.
• روش های جدید مدیریتی ارائه می‌دهد.
• دژهای بخشی را از بین می‌برد.
• زنجیره های فرایند را می شناسد.
• رفتار مدیران را تغییر می‌دهد.(جان مک دانلد ،گروه کارشناسان ایران ،۱۳۸۲)
ب) پیشینه پژوهش
– تحقیقات انجام شده در خارج از کشور
– در تحقیقی که وسینسکی و ” شفتی۱ ” برروی ابزارهای به کار رفته برای اندازه گیری عملکرد سازمان های انگلیسی انجام داده‌اند، سوال شوندگان، پیش از ۳۰ ابزار مختلف را نام برده اند که در میان آن ها حتی اصطلاحاتی مانند الگو برداری نگاشت فرایند، سیستم های مدیریت کیفیت جامع، کنترل فرایند آماری شش سیگما نیز به چشم می‌آید که این موضوع خود نمایانگر گستردگی برداشت های مختلف از موضوع اندازه گیری عملکرد است (صبورزاده ،۱۳۸۶)
– طبق تحقیقی که لینگل و اسچیمان ۲ (۱۹۸۰) در مورد به کارگیری معیارهای مالی به منظور اداره سازمان در بازار های پیشرفته و ارزیابی عملکرد بر پایه آن معیارها انجام دادندنتیجه بررسی این بود که ارتباط بین کیفیت برداشت شده و معیارهای غیر مالی در مقایسه با معیارهای مالی بسیار بیشتر است .
– در اوایل دهه ۱۹۹۰، مؤسسه نولان نورتن تحقیقی را به عنوان اندازه گیری عملکرد سازمان‌های آینده انجام داد دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه و رابرت کاپلان مشاور علمی این پژوهش بعد از یک سال تحقیق روی ۱۲شرکت چارچوبی جامع به نام کارت امتیازی متوازن را معرفی نمودند نتیجه تحقیق طبق نقشه در کاپلان و نورتن به مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعتر از کسب و کار می‌دهد. آن ها به این حقیقت پی بردند که شرکت ها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود حفظ نمایند. بلکه دارایی های نامشهود یا سرمایه فکری سازمانهاست که به عنوان عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی مؤثر خواهد بود.
– استیفن رابینز ، بر اساس یافته پژوهش خود درباره کاربردهای ارزیابی عملکرد بر اساس پاسخ های ۶۰۰ سازمان دسته بندی کرده و طبق یافته های این پژوهش بیشترین موارد استفاده از ارزیابی عملکرد در زمینه پاداش دهی بازوی عملکردی و آموزش و بهسازی نیروی انسانی بوده است و معتقد است که سازمان‌ها ارزیابی بر عملکرد را برای تصمیم گیری در مورد منابع انسانی به کار می‌برند
ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ
۱- Vaseski and Shefti
۲- Lingle and Schiman
– ادوارد لاور و همکارانش ۱۹۸۷ در زمینه نقش توانمندسازی در بهبود بخشیدن عملکرد تحقیقی درباره هزار شرکت جلسه فورچون در آمریکا که در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان و نیز مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سال‌های مذبور باعث گردیده انجام داده‌اند. نتایج هر دو تحقیق نشان می‌دهد که تعداد از پاسخ دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان د رکار و اعمال مشارکت، موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت بهبود فرایند و روش های سازمان می‌گردد. شایان ذکر است که در سال ۱۹۸۷ در ۳۸ درصد از سازمان‌های مورد بررسی، تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد. این تعداد در سال ۱۹۹۰ به ۵۰ درصد رسید. نکته اخیر، این دیدگاه را که در توانمندسازی ، کوچک سازی سازمان و مدیریت ناب با هم ارتباط دارند، را تقویت می‌کند. هر دو تحقیق بیانگر این بودند که درگیری و مشارکت کارکنان به بهبود بهره وری ، بهبود کیفیت تولید و خدمات و خدمت رسانی بهتر به مشتری منتج می شود (کاتز، ۱۳۸۲ به نقل از ایران زاده و هروی).
– در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است : از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به ۲۵ میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش وجود کارکنان توانمند می‌داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند (نوروزی ، ۱۹۸۴).
– (کوئین و اسپریتزر، ۱۹۹۷) با انجام تحقیقات می‌دانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت (مکانیکی و ارگانیکی) برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند. (هروی، ۱۳۸۹).
– (رنیس لیکرت، ۱۹۶۰) در مورد نقش توانمندسازی در تجلی مدیریت مشارکتی در دهه ۱۹۶۰ ویژگی های سازمانی را توسعه داد و بیش از ۵۰۰ مطالعه و بررسی و تحقیق در زمینه سازمان‌های تجاری، مالی و تولیدی انجام داد. چهره سازمان ها از نظر وی شامل ۴ نظام : آمرانه استثماری، آمرانه خیرخواهانه، مشورتی، دموکراتیک است. تحقیق لیکرت از این فرض حمایت می‌کند که سازمان‌های نزدیک به نظام چهارم (دموکراتیک) نسبت به نظام یک (آمرانه، استثماری) نزدیکتر بودند، عملکرد بهتری دارند و به ویژگی های سازمان‌های توانمند نزدیک ترند (ایران نژاد پاریزی ، ۱۳۸۳، ۴).
– (کارک و شامیر) در رابطه میان رهبر تحول آفرین و توانمندسازی تحقیقی انجام دادند که به واسطه آن میان رهبری تحول آفرین و متغیرهای (توانمندسازی و وابستگی پیروان) در یک نمونه ۸۸۸ از کارکنان بانک که زیر ۷۶ مدیر شعبه کار می‌کردند، مورد آزمون قرار گرفت آن ها دریافتند که رهبری تحول آفرین رابطه مستقیمی با هر دو متغیر فرض یعنی وابستگی پیروان و توانمندسازی آن ها دارند، همچنین پی بردند که تعیین هویت فردی به عنوان متغیر میانجی، بر رابطه میان رهبری تحول آفرین و توانمندسازی تاثیر می‌گذارد. این تحقیق بر دو سوال متمرکز است که عبارتند از : الف) رهبران تحول آفرین توسط چه فرایندی بر پیروان خود اعمال نفوذ می‌کنند ؟
به اعتقاد (آزیاکل) عوامل متنوع از فرایندهای نفوذ در رهبری تحول آفرین نقش دارند. در تحقیق حاضر (هویت فردی و اجتماعی) جزو مکانیزم های اعمال نفوذ رهبری تحول آفرین است ب) آثار و نتایج احتمالی فرایندهای نفوذ کدامند؟ طبق نظریه رهبری تحول آفرین، نتایجی همچون رشد، استقلال و توانمندسازی مورد انتظار است. این توانمندسازی اشاره به استقلال و عدم وابستگی دارد و شخص توانمند شده خود انگیز بوده و به توانایی هایش در انجام موفقیت آمیز کارها ایمان دارد. (ایران زاده، ۱۳۸۹).
وارن ، تیموتی۱ ، آمادگی مجریان و هماهنگ کنندگان دانشگاه فلوریدای مرکزی برای به کار گیری مدیریت کیفیت فراگیر و بررسی موانع و مشکلات اجتماعی برسر راه اجرای آن در دانشگاه مورد نظر را سنجیده و موانع زیر را یافت : مقاومت استادان و تعهد مدیریت ارشد، فقدان مدیر خاص برای اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و بالاخره کمبود تجربه میان مدیران ارشد و کارمندان دانشگاه. مدیریت کیفیت فراگیر پرداخت . (صبورزاده ،۱۳۸۶)
