• • روش های اجرای مدیریت عملکرد باید به نحوی باشد که هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نیازهای کارکنان همسو باشد.

• باید عملکرد سازمان مورد ارزیابی قرار بگیرد نه عملکرد فرد یا افراد.

در صورتی که فرایند مدیریت عملکرد با موفقیت اجرا شود، اولین نتیجه آن توانمندسازی کارکنان است یعنی به جای استقلال یا وابستگی، کارمند درصدد حصول همبستگی بین کارکنان و بستگی گروهی با آن ها است. توانمندسازی کارکنان، زیربنایی است برای افزایش بهره‌وری و بهبود مستمر کیفیت محصولات و ارائه خدمات به مشتریان.

۲-۱-۳- اصول مدیریت عملکرد

اصول مشخص را باید به عنوان مبنا و زیربنای مدیریت عملکرد در نظرگرفت. این اصول را می‌توان به صورت ذیل عنوان نمود:

1. 1. برای هر مسئله پاسخی خاص می‌توان یافت.

1. 1. ارزش‌ها چیزی فراتر از قابلیت سودآوری می‌باشند.

1. 1. مدیریت عملکرد، نوعی فرایند اساسی کسب و کار است.

1. 1. توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات.

1. فرایند مدیریت عملکرد.

فرایند مدیریت عملکرد، یک فرایند چرخه‌ای است که با برنامه‌ریزی عملکرد آغاز می‌شود. برنامه‌ریزی عملکرد نیز شامل دو بخش می‌باشد که عبارتند از:

الف) تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌های کارکنان و معیارها و انتظارات عملکرد که خود می‌تواند کارکنان را از نحوه مشارکت آن ها در راهبرد سازمان آگاه نماید. در این بخش کارکنان با اهداف کلان سازمان و راهبردهای دستیابی به آن ها به طور کامل آشنا می‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهی می‌یابند.

ب) تهیه و تدوین اهداف مشخص برای کارکنان که این کار نیز بر مبنای وظایف، نقش‌ها و مسئولیت‌های خود کارکنان انجام می‌شود.

هر دو بخش فوق‌الذکر در چهار مرحله برنامه‌ریزی و اجرا می‌شوند:

تعریف نقش‌ها و مسئولیت‌ها و تعیین اهداف از سوی سرپرستان و با بهره گرفتن از داده های دریافتی از کارکنان به طور مشارکتی انجام می‌شود.

سرپرست به اتفاق کارمند و به طور مشترک نسبت به تدوین راهبردهای لازم برای دستیابی به اهداف تعیین شده اقدام می‌نمایند.

سرپرست به اتفاق کارمند ‌در مورد روشی که برای ارزیابی عملکرد و پیشرفت کارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصمیم‌گیری می‌نمایند.

سرپرست با انجام ارزیابی‌های لازم بر پیشرفت عملکرد کارمند نظارت نموده و بازخورد اصلاحی لازم را به او ارائه می‌کند و به هدایت وی می‌پردازد؛ گاهی نیز سرپرست در انتظارات خود تجدید نظر نموده و آن ها را تعدیل می‌کند.

هدایت رکن اساسی مدیریت عملکرد است. در خلال جلسات هدایت، سرپرستان به ارائه راهکارهای لازم و هدایت کارکنان در مسیر توافق شده اقدام می‌نمایند تا کارکنان به اهداف از پیش تعیین شده دست یابند. فرایند مذکور باعث می‌شود تا عملکرد مطلوب کارکنان تشویق و در نتیجه تکرارپذیری آن بیشتر گردد و از طرفی عملکرد نامطلوب نیز شناسایی و با ارائه راهکار مناسب توسط سرپرست، کارمندان به اصلاح عملکرد خود اقدام نمایند. همان گونه که ملاحظه می‌شود نتیجه فرایند فوق بهبود عملکرد کارکنان است که در نهایت باعث افزایش بهره‌وری نیروی انسانی خواهد شد. بهره‌وری نیروی انسانی از دو طریق یکی حذف یا کاهش عملکرد نامطلوب کارکنان و دیگری حفظ یا افزایش عملکرد مطلوب و تشویق در تکرارپذیری آن (سیدی و اکبری، ۱۳۸۸).

۲-۱-۴- مزایای مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد می‌تواند مزیت‌های زیادی برای کارکنان، سرپرستان و سازمان به وجود آورد. رویکرد مدیریت عملکرد با بهره‌گیری از ارزشیابی‌های دقیق و منظم، بازخورد عملکرد مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، الزامات کارآموزی مورد نیاز برای پیشرفت و ارتقای کارکنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می‌کند. بین تصمیم‌گیری کارکنان و عملکرد، ارتباط نزدیکی برقرار می‌کند و سرانجام انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد، تعدادی از ویژگی‌ها و مزایا در سه حوزه و از دیدگاه های سازمانی، کارکنان و سرپرستان قابل بررسی و طبقه‌بندی می‌باشند:

الف) از دیدگاه سازمانی

با اعمال رویکرد مذکور، ارزش‌های سازمانی تقویت می‌شوند.

کارمندان و سرپرستان راحت‌تر با هم گفتگو می‌کنند و اهداف مورد نظر سازمان بهتر محقق می‌گردد.

اهداف، مقاصد و اولویت‌های سازمانی به طور واضح و مشخص در دسترس همگان قرار می‌گیرد.

ایجاد موازنه بین فشارهای کوتاه‌مدت برای تولید و نیاز بلندمدت رشد و توسعه حرفه‌ای کارکنان

ایجاد تعهد سازمانی پایدار، جهت دادن پاداش‌های لازم به فعالیت‌های برتر در محل کار

برقراری نوعی تناسب بین فرهنگ سازمان و خط مشی‌های ارزشیابی آن

با ساختار سنتی و ناکارآمد حقوق و دستمزد مقابله می‌شود و پرداخت‌ها بیشتر بر عملکرد و کارایی افراد متمرکز می‌گردد.

ب) از دیدگاه سرپرستان

ارزشیابی کارکنان راحت‌تر انجام شده و تاثیر ارزشیابی‌ها در افزایش بهره‌وری کارکنان بیشتر می‌شود

سرپرستان با هدایت کارکنان، اهداف آن ها را با اهداف سازمان همسو می‌نمایند.

ایجاد فضای مناسب جهت برقراری ارتباط و گفتگوی صریح، بی تکلف و دوجانبه بین سرپرستان و کارکنان

تصمیم‌گیری سرپرستان و کارکنان زیرمجموعه

سرپرستان صرفاً به ابعاد منفی عملکرد کارکنان تأکید نمی‌کنند و جنبه‌های مثبت عملکرد آن ها بیشتر مورد توجه می‌باشد.

سرپرستان علاقه‌مند به تشریح نظام ارزشیابی و چگونگی اعمال آن برای کارکنان می‌باشند و در توضیح فرایند مذکور جدیت لازم را به عمل می‌آورند.

کارکنان، بازخورد کافی و مستمر را از طریق منابع مختلف (سرپرستان، مشتریان، همکاران و . . . ) دریافت می‌کنند تا از موقعیت خود ‌در مورد عملکرد مورد انتظار آگاهی کسب نمایند.

خودارزشیابی کارکنان بخشی از فرایند بازخورد رسمی است (سیدی و اکبری، ۱۳۸۸).

۲-۱-۵- معایب مدیریت عملکرد

نظامهای مدیریت عملکرد در صورتی که باعث بهبود عملکرد فرد نشود و باعث پیشرفت و ارتقای عملکرد سازمان نگردد، به دلیل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده برای طراحی و اجرای آن به عنوان منبع هزینه تلقی می‌گردند که نه تنها باعث افزایش بهره‌وری نگردیده است بلکه باعث ایجاد نوعی زیان نیز گردیده است.

برخی از معایب نظام مدیریت عملکرد به شرح زیر می‌باشند:

سازمان‌ها، نظامهای مدیریت عملکرد را با نظامهای ارزیابی عملکرد اشتباه می‌گیرند و آن ها را معادل هم قلمداد می‌کنند.

بیشتر نظامهای مدیریت عملکرد، به جای جوهره و ذات دارای پپیش‌پاافتادگی و عرض می‌باشند.

بعضاً مدیریت عملکرد را به عنوان نظام نظارت تحمیلی تلقی می‌کنند تا این که آن را به عنوان یک نظام توسعه‌ای در نظر بگیرند.

در بیشتر سازمان‌ها، واحدهای منابع انسانی تنها واحدهای مسئول طراحی و کنترل نظام مدیریت عملکرد می‌باشند. حال آن که این نظام یک رویکرد مشارکتی و فراگیر سازمانی است که باید توسط کلیه واحدهای سازمانی اعمال و اجرا گردد.

بسیاری از سرپرستان فاقد مهارت‌های لازم برای اعمال یا بهبود مدیریت عملکرد می‌باشند (سیدی و اکبری، ۱۳۸۸).

۲-۱-۶- چالش‌های مدیریت عملکرد

۱٫ رویکرد عقلی