۶- از توانایی نفوذ و ایجاد انگیزه در زیردستان خود برخوردارند.

۷- وظایف را به زیردستان خود واگذار می‌کنند تا یادگیری و مشارکت آن ها را در پیشبرد امور تسهیل نمایند.

۸- در مواقع مناسب به زیردستان خود بازخورد می‌دهند و آنان را مورد حمایت قرار می‌دهند.

۹-از طریق شناسائی استعدادهای کارکنان، هدایت و مربیگری زمینه‌های پرورش و بروزاستعدادهای آنان را فراهم می‌کنند.

۱۰- هدف گذاری نموده و برای آینده خود و سازمان خود چشم اندازی بلند مدت ترسیم می‌کنند.

۱۱- تعارض را به خوبی کنترل می‌کنند و از توانایی لازم برای حل اختلافات دیگران برخوردارند.

۱۲- در نقش عضو تیم و نیز رهبر تیم به خوبی ایفای نقش می‌کنند و به اعضای گروه برای ایجاد تیمی مؤثر و کارآمد یاری می رسانند. ( انصاف ، ۱۳۸۷ )

تاریخچه جانشین پروری^[۲۱]

تاریخچه انتخاب جانشین مناسب به هزاران سال پیش، زمانی که پادشاهان قبل از مرگ خود به فکر انتخاب جانشینی برای اداره مملکت بعد از خود می افتادند باز می‌گردد. خانواده کشاورزانِ مالک هم به نوبه خود همواره درگیر مسأله جانشینی بوده اند و زمین معمولا به جانشینی ارث می رسیده که از نظر نوبت تولد، جنسیت و مهارت های خاص، امتیازاتی داشته باشد. فایول^[۲۲] (۱۹۱۶) از جمله اولین نویسندگانی است که نیاز به برنامه ریزی جانشین پروری را در سازمان ها شناسایی کرد. یکی از ۱۴ نکته مدیریت کلاسیک فایول که برای اولین بار در اوایل قرن بیستم بیان شد آن است که مدیریت برای تداوم ثبات شغلی کارکنان مسئولیت دارد. فایول اعتقاد داشت که اگر این نیاز فراموش شود، سرانجام سمت های کلیدی توسط کارکنانی که به روش غلط آماده شده اند، اشغال خواهد شد. ( بخشی ، ۱۳۸۷ )

بخش قابل توجهی از ادبیات حوزه جانشین پروری به جانشینی رهبری سازمان اشاره دارد؛ در این خصوص کنسر^[۲۳] و سیورا^[۲۴] (۱۹۹۵) سه فاز متمایز را در تحقیقات مربوط به جانشینی رهبری در مطالعات جامع خود شناسایی نمودند: دهه ۱۹۶۰، فاز ظهور مطالعات این حوزه که در آن، توجه محققان بر خاستگاه جانشین، ارتباط اندازه سازمان و نرخ جانشینی، نرخ جانشینی و عملکرد سازمان پس از جانشینی و شرایط رخداد جانشینی متمرکز بود. در دهه ۷۰ با فاز رشد مطالعات، تلاش های محققان علاوه بر خاستگاه جانشین، بر ویژگی های جانشین، تناوب انتخاب جانشین، ارتباط جانشینان و هیئت مدیره و چارچوب و گونه شناسی جانشینی متمرکز بود. در دهه های ۸۰ و ۹۰ ، یعنی فازهای مرور مطالعات و رشد فزاینده تحقیقات مربوطه، محققان، حوزه هایی مانند واکنش بازار سهام به تغییر مدیریت سازمان، برنامه ریزی جانشین پروری، فرایند جانشین پروری، نتایج جانشینی، و تطابق مدیران را مورد توجه قرار دادند. همان‌ طور که مشخص است نیاز به برنامه ریزی سیستماتیک برای جانشین پروری و نگاه فرآیندی به آن ، از دهه ۸۰ به بعد مورد توجه خاص قرار گرفته است. ( اتحادنژاد ، ۱۳۸۰ )

مفهوم شناسی جانشین پروری

‌در مورد جانشین پروری تعاریف مختلفی وجود دارد. هوانگ^[۲۵] ( ۲۰۰۱) جانشین پروری را همانند امتداد جانشینی تخت سلطنتی بر طبق برنامه ریزی فرد قبلی می‌داند. جانشین پروری در برگیرنده انتخاب مناسب ترین کارکنان برای احراز پست های بالاتر مدیریتی در سازمان ها از میان جمعی از کاندید های با مهارت است. این تعریف تنها به انتخاب افراد با مهارت اشاره دارد اما ‌در مورد این که این افراد چگونه و به چه دلیل انتخاب می‌شوند توضیحی نمی دهند. (حسینی نیا ، ۱۳۸۵ )

کیوین^[۲۶] ( ۲۰۰۶) در یک تعریف دیگر جانشین پروری را عبارت از برنامه ریزی برای جایگزین های بالقوه سمت های فعلی رهبری در سازمان های پیشرو جهان می‌داند. مدیریت جانشین پروری از طریق فرآیندی انجام می پذیرد که مدیریت استعداد نام دارد. از طریق این فرایند استعداد های انسانی سازمان برای تصدی مشاغل و مناصب کلیدی در سال های آینده شناسایی شده و از طریق برنامه های متنوع آموزشی به تدریج برای به عهده گرفتن این مشاغل و مسئولیت ها آماده می‌شوند. در این سازمان ها فرض بر این است همه کارکنان دارای استعداد ها و شایستگی هایی هستند اما به دلیل وجود آمدن برخی محدودیت ها آن ها فقط می‌توانند روی آن گروه از کارکنان خود که دارای استعداد های برتر و مرتبط با جهت گیری های استراتژیک سازمان هستند سرمایه گذاری های بلند مدت انجام دهند. ( نصیری ، ۱۳۸۹ )

استعداد انسانی^[۲۷] در ارتباط با اهداف و برنامه های استراتژیک سازمان تعریف می شود و موضوعیت می‌یابد برای مثال سازمانی که تنوع و نوآوری در محصول را به عنوان هدف و جهت گیری بلند مدت خود برگزیده است،‌ آنگاه استعداد انسانی عبارت از فردی خواهد بود که به صورت باالفعل یا بالقوه توانایی برجسته ای در خلاقیت،‌ ابتکار و نوآوری داشته باشد. ( جوانمرد، ۱۳۸۰ )

هدف اصلی مدیریت کردن استعدادها

۱- ترجمه برنامه استراتژیک شرکت به فهرستی از نیازهای آن در حوزه قابلیت ها و مهارت های انسانی.

۲- تبیین و تعیین وضع موجود سازمان از نظر قابلیت ها و مهارت ها و یافتن کمبودها و نیازها.

۳- اندازه گیری و پیگیری قابلیت های موجود و فاصله آن با قابلیت ها و مهارت های مطلوب از طریق استراتژیها و برنامه های آموزشی و پرورشی.

۴- مدیران استعداد یابی می‌توانند استعدادهای انسانی را در سازمان بر دو اساس و پایه شناسائی کننداول بر اساس قابلیت های بالقوه دوم بر اساس آمادگی های فعلی،‌ پس از شناسائی این استعدادها، ‌باید آن ها را در خزانه استعدادهای انسانی سازمان وارد کرده و در فرآیندی که بین ۲ تا ۵ سال به طول می‌ انجامد،‌ آن ها را برای تصدی مشاغل و پست های کلیدی سازمان تربیت کنند. برای انتخاب مدیران آینده سازمان از بین استعدادهای انسانی آن، ‌می توان شاخص ها و معیارهای مختلفی به شرح زیر در نظر گرفت:

الف- سبک رفتار شخصی و قابل اعتماد بودن از نظر افکار عمومی.

ب- توانایی سازگاری با موقعیت.

ج- اشتیاق و آرمانگرایی. ( مارسی^[۲۸] ، ۲۰۰۸ )

برنامه های جایگزین پروری و مدیریت استعدادها

جایگزینی افراد کلیدی سازمان (یعنی شاغلین مشاغل و مناصب حساس و مدیریتی) از طریق برنامه ریزی جایگزینی می‌تواند برای پشتیبانی از نیازهای اضطراری مثل بازنشستگی یا ارتقاء و انتقال مدیران و متخصصان کلیدی انجام پذیرد، ‌بنابرین‏ برنامه های جایگزین پروری و مدیریت استعدادها مستلزم آن است که سازمان دارای یک نظام ارزیابی عملکرد مناسب و مؤثر باشد در واقع از طریق همین نظام می توان کارکنان مستعد و دارای قابلیت و شایستگی های آشکار و نهفته را شناسائی و معرفی کرد همچنین یک سازمان باید دارای یک نظام ارتقاء منطقی و کارآمد باشد تا از طریق آن همه کارکنان هریک بر اساس شایستگی و عملکرد خود بتوانند نردبان ترقی شغلی را طی کنند مدیران استعدادها با برنامه های خود باید شرایطی را فراهم کنند که استعدادهای برجسته سازمان خارج از نردبان ترقی عادی بتوانند از طریق میان بر به پله های بالاتر و مناصب کلیدی برسند. ( یگانگی ، ۱۳۸۹ )

۲-۲-۱-۲-فنون نفوذ سازمانی

کیپنیس، اشمیت و ویلینسون (۱۹۸۰) فنون نفوذ به کار رفته بر روی یکصدو شصت و پنج دانشجوی مشغول به کار را مورد ارزشیابی قرار دادند. نتایج نشان داد که ‌عقلانیت و استدلال، شایع ترین فن در تلاش برای نفوذ کارکنان سطوح پایین تر بر مدیران سطوح بالاتر می‌باشد و قاطعیت و ضمانت اجرایی در تلاش های مدیران برای نفوذ بر سطوح پایین مورد استفاده قرار گرفته بودند. توسل به مقامات بالاتر، مبادله منابع به عنوان تلاش های جانبی مدیران برای نفوذ مورد استفاده قرار گرفته بود. ارز و ریم (۱۹۸۲) فنون نفوذ یکصدو بیست و پنج مدیر را بررسی کردند و متوجّه شدند که انتخاب فنون نفوذ نه تنها بستگی به جهت تلاش (بالا، پایین، جانبی) برای نفوذ دارد، بلکه به اندازه سازمان، تخصّص مدیر و محدوده کنترلی آن ها نیز وابسته می‌باشد. یافته های کیپنیس، اشمیت و ویلکینسون (۱۹۸۰) نشان می‌دهد که مدیران، مایل به استفاده از فن عقلانیت و استدلال برای نفوذ و اثرگذاری برای رؤسای خود بودند. همچنین مدیران سازمان های بزرگ در مقایسه با سازمان های کوچک تر که در آن مدیران ترجیح می‌دهند به همکاران اعتماد کنند، تمایل بیشتری به اعمال نفوذ ‌به این صورت داشتند. مدیرانی که بیش از شانزده زیردست داشتند، در مقایسه با آنهایی که یک گروه کوچک تر را سرپرستی می‌کردند، تمایل بیشتری برای اعمال فنون نفوذ منفی داشتند.

بالدوین، کیوینیمی و اسنایدر^[۱۱۵](۲۰۰۹) اخیراً متوجه شدند که مزیت اطلاعاتی(قدرت تخصصی مدیر) در مقایسه با قدرت مقام وی (به عنوان یک قدرت رسمی) روش ضمنی و زیرکانه می‌باشد که به زیر دستان احساس قوی تری از قدرت مدیر القا می‌کند. به عبارتی از نظر زیر دستان، مدیران دارای قدرت تخصصی، قوی تر از مدیران فاقد آن است. فلاینی، آندرسون و اسپاتارو^[۱۱۶](۲۰۰۸) که با بهره گرفتن از یک پرسشنامه زمینه یابی، قدرت و نفوذ را در سازمان‌های مختلف مورد بررسی قرار داده بودند، دریافتند که تحقق قدرت وابسته به سازگاری فرد با سازمان به ویژه بر اساس ویژگی‌های شخصیتی وی می‌باشد از اینرو افراد برون گرا در سازمان‌های گروه محور قدرتمندتر می‌باشد در حالی که کارکنان درون گرا زمانی که به تنهایی کار می‌کنند قدرت بیشتری احساس می‌کنند.

اندرسون و کیلداف^[۱۱۷] (۲۰۰۸) در بررسی شیوه نفوذ افراد، با بهره گرفتن از دانشجویانی که در ‌گروه‌های چهار نفره بر روی یک فعالیت کار می‌کردند از آنان خواستند که پس از اتمام فعالیت، سایر اعضا را از نظر نفوذ، شایستگی و ابعاد شخصیتی درجه بندی کنند. گر چه تسلط فرد بر کار به تنهایی باعث سطوح بالاتر نفوذ وی بردیگران نمی شد اما نتایج نشان داد که افراد ماهر و مسلط در کار، افرادی شایسته تر تلقی می‌شوند و در نتیجه از نفوذ بالاتری برخوردار هستند.

همچنین رابینز ( ۱۳۸۹ ) نتایج تحقیقات مختلفی را ‌در مورد به کارگیری انواع فنون نفوذ این طور بیان می کند: پژوهشگران به هفت شیوه نفوذ دست یافتند و دریافتند که مدیران، کارکنان و اعضای سازمان‌ها شیوه های اعمال نفوذ بر دیگران را به صورت یکسان به کار نمی برند. شیوه استدلال از مهمترین استراتژیهای است که در این مورد به اجرا در می‌آمد ( البته صرفنظر از این که شیوه اعمال نفوذ از جانب رئیس روی مرئوس یا بالعکس باشد ).

این پژوهشگران، چهار متغییر اقتضائی را شناسایی کردند که بر شیوه منتخب ( برای اعمال نفوذ بر دیگران ) اثر می‌گذارند. این چهار متغیر عبارتند از: ۱ – قدرت نسبی مدیر ۲ – هدف های مدیر در رابطه با اعمال نفوذ ۳ – انتظاراتی که مدیر از شخص دارد تا به خواسته هایش جامه عمل بپوشاند . ۴ – ( جو ) و فرهنگ سازمانی. قدرت نسبی مدیر، به دو طریق بر انتخاب شیوه های نفوذ تأثیر می‌گذارد:

الف ) چنانچه مدیران بخواهند منابعی را کنترل نمایند که دیگران به آن ها ارج می نهند یا افرادی را

کنترل نمایند که از نظر قدرت در موضع بالاتری قرار دارد از انواع بیشتری از شیوه های اعمال نفوذ استفاده می کند. ب) مدیران قدرتمند، در مقایسه با مدیرانی که قدرت کمتری دارند، بیشتر دستور و فرمان صادر می‌کنند. اصولا انتظار بر این است که بیشتر مدیران در صدد بر آیند در وهله اول تقاضا و استدلال نمایند. صدور دستور یکی از استراتژی هایی حمایتی است و زمانی به اجرا در می‌آید که افراد از بر آوردن در خواست و تقاضا خودداری کنند. مقاومت در برابر در خواست و تقاضا باعث می شود که مدیران شیوه های تحکمی و صدور دستور در پیش گیرند. معمولا نحوه عمل چنین است که مدیران کار خود را با در خواست و تقاضا شروع می‌کنند و سپس شیوه های دیگر را به کار می گیرند ولی چنانچه یک مدیر قدرت چندانی نداشته باشد (اگر در فرایند نفوذ با نوعی مقاومت روبرو شود )، دست از آن کار می کشد؛ زیرا چنین می پندارد که تمسک به زور گران تمام خواهد شد.

هدف های مدیر: مدیران با توجه به ‌هدف‌های‌ مورد نظر شان، از شیوه های مختلف و گوناگون اعمال نفوذ استفاده می نمایند. هنگامی که مدیران الف: در پی گرفتن امتیاز از مقامات بالاتر هستند. زبان به خوش آمد گویی می گشایند و می کوشند تا روابطی بسیار گرم و دوستانه ایجاد نمایند؛ به عبارتی از شیوه های دوستانه و صمیمی استفاده می‌کنند.

ب) هنگامی که مدیران می خواهند نظرات و عقاید تازه را به رؤسای خود به قبولانند، شیوه استدلال را در پیش می گیرند. حتی در زمانهایی که مدیران می خواهند بر افراد زیر دست اعمال نفوذ نمایند؛ از شیوه ها و فنون مختلف استفاده می‌کنند که فرا خور موضوع و مناسب با هدف مورد نظر باشد. برای مثال، آن ها هر گاه بخواهند نظرات یا عقاید تازه ای را به زیر دستان خود عرضه (تحمیل ) نمایند، از شیوه استدلال استفاده می نمایند و چون بخواهند مورد لطف آن ها واقع شوند، راه و روش صمیمی و دوستانه را در پیش می گیرند.

انتظارات مدیر : مدیران شیوه ها ( فنون ) اعمال نفوذ را با توجه به انتظاراتی که از موفقیت و پیروزی دارند، انتخاب می‌کنند .

الف ) اگر تجربه های گذشته نشاند هنده احتمال بالایی از موفقیت باشد، آن ها درخواست همکاری می‌کنند.

ب) ولی اگر احتمال موفقیت اندک باشد آن ها درصدد بر می‌آیند، برای تأمین ‌هدف‌های‌ خود، دستور و فرمان صادر کنند یا حتی به اعمال مقررات انضباطی متوسل شوند.

۲-۲-۱-۳- همبستگی جو سازمانی با فنون نفوذ

۱-۴ -لاشه‌های حیوانات باید در بیشترین فاصله ممکن از نزدیک‌ترین ساحل، با توجه به دستورالعمل آیمو تخلیه شوند.

۲ – مواد و افزودنی‌های پاک‌کننده در آب شستشوی انبارها و سطوح خروجی را در صورتی می‌توان به دریا تخلیه کرد که مطابق دستورالعمل آیمو به عنوان ماده مضر برای محیط‌زیست دریایی طبقه‌بندی نشده ‌باشند.

۳ –در صورتی که زباله با موادی مخلوط یا آلوده شده باشد که مشمول ممنوعیت تخلیه یا الزامات متفاوتی برای تخلیه هستند، الزامات ‌سخت گیرانه تر باید مورد اجرا قرار بگیرد.

ضمیمه ۶ : مقررات برای جلوگیری از آلودگی هوا ناشی از کشتی

ضمیمه ششم شامل الزامات ‌کنترلی‌ در خصوص ‌مواد کاهنده‌ لایه ‌اوزن (اوزن‌ شامل ‌هالونها وCFC)‌، اکسیدهای ‌نیتروژن‌، اکسیدهای‌گوگرد، ترکیبات ‌معدنی ‌فرار ناشی از بارگیری مواد نفتی،گازهای ناشی از سوزاندن مواد در کوره ‌کشتی‌، تسهیلات‌ دریافت مواد زائد در بنادر ‌و کیفیت ‌سوخت‌ مصرفی کشتی ها می‌باشد و هر گونه ‌انتشار عمدی‌ این ‌مواد ممنوع‌ می‌باشد.

۳٫۳- موافقت های مربوط به مسئولیت و جبران خسارت محیط زیست دریایی و موافقت نامه‌های مربوط به جلوگیری از آلودگی های دریایی

۳٫۳٫۱- موافقت نامه های مربوط به مسئولیت و جبران خسارت محیط زیست دریایی

در کنار مقررات مربوط به مسئولیت و جبران خسارت که در کنوانسیون باسل وجود دارد، کنوانسیون ۱۹۷۲ ‌در مورد پیشگیری آلودگی دریایی به وسیله تخلیه‌ی آب ها و دیگر مواد^[۳۵] و چند کنوانسیون دیگر که مربوط به زباله های خطرناک هستند، و شماری از موافقت نامه های بین‌المللی دیگر قواعدی را به صورت خاص وضع کرده‌اند که به بررسی موضوعات مربوط به مسئولیت و جبران خسارت برای خسارات آلودگی در موارد انتشار و تخلیه‌ی مواد در محیط زیست دریایی می پردازند. این اسناد شامل: کنوانسیون بین‌المللی ‌در مورد مسئولیت مدنی برای خسارت ناشی از آلودگی نفتی (کنوانسیون مسئولیت مدنی)، کنوانسیون بین‌المللی ‌در مورد تأسيس یک صندوق بین المللیبرای جبرن خسارت ناشی از آلودگی نفتی (کنوانسیون صندوق بین‌المللی ۱۹۷۱)، کنوانسیون بین‌المللی بر مسئولیت و جبران خسارت برای خسارات در تماس با حمل مواد سمی و خطرناک در دریا (کنوانسیون مسئولیت و جبرن خسارت) و کنوانسیون بین‌المللی ‌در مورد مسئولیت بین‌المللی برای خسارات آلودگی نفتی ناشی از سوخت مخزن کشتی (کنوانسیون آلودگی نفتی مخزن نفت) می شود. قوانین ایجاد شده توسط این کنوانسیون ها نسبت به قوانینی که کنوانسیون باسل در ارتباط با مسئولیت و جبران خسارت برای صدمات ناشی از زباله های خطرناک و دیگر زباله ها وضع کرده ست، حالت تکمیلی دارد.

کنوانسیون مسئولیت مدنی در سال ۱۹۶۹ تصویب شد. هدف از این کنوانسیون تامین جبران خسارت قربانیان آلودگی نفتی ناشی از انتشار یا نشت نفت از کشتی ها و همچنین تضمین پرداخت غرامت این خسارات توسط صاحبان کشتی بود. این کنوانسیون قواعد ورویه های بین‌المللی واحدی را برای تعیین مسئولیت و میزان غرامت برای خسارت ایجاد شده توسط نشت نفت هنگام تخلیه نفت از کشتی ها وضع کرد. با این وجود، این کنوانسیون ها فقط در ارتباط با خسارات وارد شده در دریای سرزمینی یک عضو کنوانسیون اعمال می شود. همچنین این کنوانسیون نسبت به تدبیری که بعد از تصادفات برای جلوگیری یا حداقل کردن خسارت و محدودیت هایی که کنوانسیون وضع ‌کرده‌است اعمال می شود که ناچیز است. همین مسئله باعث شکل گیری موافقت نامه های بیشتری در خصوص مسئولیت و جبران خسارات ناشی از آلودگی از کشتی ها و دیگر منابع شده است.

کنوانسیون ۱۹۷۱ صندوق بین‌المللی در سال ۱۹۷۸ لازم الاجرا گردید. این کنوانسیون صندوقی را تحت عنوان صندوق جبران آلودگی نفتی بین‌المللی برای تامین غرامت نسبت به خسارت آلودگی ناشی از نشت یا تخلیه‌ی نفت از کشتی ها، تأسيس شده است. این کنوانسیون شرایطی را تعیین ‌کرده‌است که بر اساس آن در صورتی که آن شرایط وجود داشته باشد، صندوق اقدام به جبران خسارت قربانیان آلودگی نفتی به خصوص در جایی که جبران خسارت نامناسب یر اساس کنوانسیون مسئولیت مدنی صورت گرفته است، می‌کند^[۳۶].

کنوانسیون جبران خسارت و مسئولیت در سال ۱۹۹۶ تصویب شده است که هنوز لازم الاجرا نگردیده است. این کنوانسیون نسبت به حدود ۶۰۰۰ مواد و ذراتی که در فهرست بین‌المللی ذرات مشخص شده اند و شامل ذرات مایع سمی موجود در نفت کش ها می شود. بند سوم این کنوانسیون تعیین ‌کرده‌است که کنوانسیون باید به طود انحصاری نسبت به چهارمورد اعمال گردد: الف) هر خسارتی که در قلمرو دریایی شامل دریایی سرزمینی یک دولت عضو شود؛ ب) خسارت وارد شده از طریق آلوده کردن محیط زیست منطقه انحصاری اقتصادی یک دولت عضو که منطبق با حقوق بین الملل تعین شده است؛ ج) خسارات دیگری که توسط ماده ای که در سطح کشتی حمل شده است؛ د) نسبت به اقدامات پیشگیرانه که در ارتباط با چنین خسارتی اتخاذ شده است. این کنوانسیون خسارت را شامل موارد زیر می‌داند: از دست دادن حیات، وارد آمدن صدمه ی شخصی، از دست دادن یا خسارت به سر مایه ی خارج از یک کشتی، تلف کردن یا خسارت از طریق آلوده شدن محیط زیست، هزینه اقدامات پیشگیرانه و هر گونه تلف شدن یا وارد آمدن خسارت از این طریق حوزه ای است که این کنوانسیون به عنوان آسیب تعریف می‌کند. این کنوانسیون بدون تقصیر را برای مالک کشتی تعیین ‌کرده‌است. همچنین این کنوانسیون یک سیستم بیمه‌ اجباری را برای تضمین اینکه صاحبان کشتی مسئولیت هایشان را در زمان یک حادثه آلودگی انجام دهند الزامی ‌کرده‌است. این کنوانسیون همچنین صندوقی تأسيس ‌کرده‌است که به وسیله منافع محموله سرمایه گذاری می شود. این صندوق در یرخی شرایط خاص از جمله جایی که یک صاحب کشتی قادر نیست مسئولیت خود را انجام دهد، در دسترس خواهد بود^[۳۷].

کنوانسیون آلودگی نفتی ناشی از سوخت مخزن کشتی در سال ۲۰۰۱ تصویب شده و در سال ۲۰۰۸ لازم الاجرا شده است. این کنوانسیون اهمیت ایجاد مسئولیت بدون تقصیر برای همه نوع آلودگی نفتی را مورد شناسایی قرار داده است که این مسئله مرتبط با محدودیت از میزان مسئولیت است. این کنوانسیون همچنین در نظر دارد تا جبران خسارت مناسب، سریع و مؤثر برای کسانی که از خسارت وارد آمده بر آن ها ناشی از انتشار نفت در زمان حمل نفت توسط کشتی های بزرگ نفتی رنج می‌برند، تضمین کند. «سوخت نفتکش» بنا بر ماده یک کنوانسیون به معنای « هر ماده ی معدنی هیدروکربنی از جمله گریس که در عملیات (موتوری) یا جلو بردن کشتی به کار برده شود و هر پسمانده از چنین ماده ی استفاده شده در کشتی» تعریف شده است^[۳۸]. اینچنین پس مانده هایی زباله هستند و ‌بنابرین‏، کنوانسیون نسبت به زباله های خطرناک و زباله های نفتی اعمال می‌گردد. در میان دیگر مقررات مهم، ماده سوم این کنوانسیون صاحب کشتی را در هنگام تصادف منجر به ایجاد آلودگی نسبت به آلودگی ایجاد شده توسط هر گونه سوختی که در کشتی منتشر شده بجز در شرایط خاصی که در مقررات مشخص شده مسئول می‌داند. از مواردی که صاحب کشتی نسبت به انتشار سوخت بر روی کشتی مسئولیت ندارد شامل خسارت در نتیجه‌ عمل جنگی، خصومت، جنگ مدنی، شورش، یا یک پدیده خاص طبیعی است.

ب) تعیین قیمت تمام شده فعالیت ها و خدمات متناسب با کیفیت و محل جغرافیایی مشخص

ج) تخصیص اعتبارات بر اساس عملکرد و نتایج حاصل از فعالیت ها و متناسب با قیمت تمام شده آن(دانش فرد و شیراوند ۱۳۹۰، حسن آبادی و نجار ۱۳۸۷).

تبصره ۱ – به منظور تحقق رویکرد فوق و همچنین تسریع در تغییر نظام بودجه ریزی کشور و تقویت نظام برنامه ریزی و نظارت ، سازمان مذکور موظف است ضمن اصلاح ساختار سازمان ، مدیریت نیروی انسانی ، روش ها و فناوری اداری خود ، ترتیبی اتخاذ نماید تا با سازمانی کوچک ، منعطف ، کارا و اثربخش و به کارگیری نخبگان و اندیشمندان امکان انجام وظایف محوله به طور مطلوب و بهینه فراهم گردد(دانش فرد و شیراوند ۱۳۹۰، حسن آبادی و نجار ۱۳۸۷).

تبصره ۲ – سازمان فوق الذکر و وزارت امور اقتصادی و دارایی نسبت به تهیه لوایح لازم برای اصلاح قوانین و مقررات مالی ، اداری و استخدامی و بودجه ریزی کشور اقدام نماید به نحوی که نظام موجود تبدیل به نظام کنترل نتیجه و محصول گردد(دانش فرد و شیراوند ۱۳۹۰، حسن آبادی و نجار ۱۳۸۷).

-ماده ۱۴۴ قانون برنامه چهارم توسعه :

کلیه دستگاه های اجرایی موظفند به منظور افزایش کارایی و بهره وری و استقرار نظام کنترل نتیجه و محصول ، به جای کنترل مراحل انجام کار و اعطای اختیارات لازم به مدیران برای اداره واحدهای تحت سرپرستی خود به صورت مستقل و هدفمند نمودن تخصیص منابع بر اساس دستورالعمل های مشترک سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و وزارت امور اقتصادی و دارایی ، قیمت تمام شده آن دسته از فعالیت ها و خدماتی که قابلیت تعیین قیمت تمام شده را دارند (از قبیل واحدهای آموزشی ، پژوهشی و بهداشتی ، درمانی ، خدماتی و اداری) بر اساس کمیت و کیفیت محل جغرافیای مشخص و پس از تأیید سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور و استان و با اعطای اختیارات لازم به مدیران ذیربط اجرا نمایند(دانش فرد و شیراوند ۱۳۹۰، حسن آبادی و نجار ۱۳۸۷).

به دستگاه هایی که بر اساس ضوابط این ماده خدمات خود را ارائه می نمایند اجازه داده می شود حسب نیاز نسبت به جابجایی فصول و برنامه های اعتبارات هزینه اقدام و مابه التفاوت هزینه های قبلی فعالیت با قیمت تمام شده را صرف ارتقای کیفی خدمات ، تجهیز سازمان و پرداخت پاداش به کارکنان و مدیران واحدهای ذیربط نمایند. اعتباراتی که بر اساس قیمت تمام شده در چارچوب بودجه سنواتی در اختیار واحدها قرار می‌گیرد کمک تلقی شده و پس از پرداخت به هزینه قطعی منظور می‌گردد(دانش فرد و شیراوند ۱۳۹۰، حسن آبادی و نجار ۱۳۸۷).

۲-قانون برنامه و بودجه و تبصره های آن :

-جزء ۲ بند ب تبصره ۴ قانون بودجه سال های ۱۳۸۲ و ۱۳۸۳

وزارت خانه ها وموسسات دولتی مجازند در سال ۱۳۸۳ و ۱۳۸۲ با رعایت مفاد ماده ۵ قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی ، اجتماعی و فرهنیگ جمهوری اسلامی ایران و بر اساس دستورالعمل سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور ، قیمت تمام شده فعالیت ها و خدمات قابل ارائه خود را بر اساس کمیت و کیفیت و محل جغرافیایی مشخص ، تعیین و پس از تأیید سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور یا استان اجرا نمایند. به دستگاه هایی که بر اساس ضوابط این بند خدمات خود را ارائه می نمایند ، اجازه داده می شود حسب نیاز نسبت به جابجایی فصول و برنامه های اعتبارات هزینه ای اقدام و ما به التفاوت هزینه های قبلی فعالیت با قیمت تمام شده را صرف ارتقاء کیفیت خدمات و پرداخت پاداش به کارکنا و مدیران واحدهای ذیربط نمایند(دانش فرد و شیراوند ۱۳۹۰، حسن آبادی و نجار ۱۳۸۷).

۳-قانون تنظیم بخشی از مقررات مالی دولت^[۲۳] :

در ماده ۷۷ این قانون در خصوص نظام جدید بودجه ریزی دولت که مبتنی به بودجه ریزی عملیاتی می‌باشد چنین آمده است:

ماده ۷۷- با توجه به ارائه قانون بودجه سال ۱۳۸۱ کل کشور بر اساس نظام جدید بودجه ریزی و تغییر ناظم طبقه بندی دریافت ها و پرداخت ها دولت به منظور هماهنگی بین تعاریف به کار برده شده در نظام جدید با تعریف مندرج در قوانین موجود مالی و محاسباتی تعاریف زیر به ماده (حسن آبادی و نجار ۱۳۸۷) قانون برنامه و بودجه کشور مصوب ۱۰/۱۲/۱۳۵۱ اضافه می‌گردد. که به برخی از آن ها اشاره می شود(سعیدی و مزیدی ۱۳۸۵).

فعالیت : منظور یک سلسله عملیات و خدمات مشخص است که برای تحقق بخشیدن به هدف های سالانه برنامه طی یک سال اجرا می شود و منابع مورد نیاز آن از محل اعتبارات مربوط به هزیه ها تامین می‌گردد(سعیدی و مزیدی ۱۳۸۵).

اعتبارات طرح تملک دارایی های سرمایه ای: منظور اعتبارات مجموعه عملیات و خدمات مشخصی است که بر اساس مطالعات توجیه فنی و اقتصادی و اجتماعی که توسط دستگاه اجرایی انجام می شود طی مدت معین و با اعتبار معین برای ایجاد دارایی سرمایه ای اجرا می‌گردد و منابع مورد نیاز اجرایی آن از محل اعتبارات مربوط به تملک دارایی های سرمایه ای اجرا می‌گردد و منابع مورد نیاز اجرایی آن از محل اعتبارات مربوط به تملک دارایی های سرمایه ای اجرا می‌گردد و منابع مورد نیاز تامین می شود و به دو نوع انتفاعی و غیرانتفاعی تقسیم می‌گردد (سعیدی و مزیدی ۱۳۸۵).

۲-۴-۵ مشکلات عمده بودجه بندی دولتی در ایران :

مسائل ، مشکلات و نواقضی که در بودجه ریزی دولتی ایران وجود دارد و نیاز به اصلاحات اساسی و ریشه ای دارند ، به طور اجمال حول ۳ محور ذیل بیان می شود:

الف) محدودیت اهداف : هدف از تهیه بودجه ریزی دولت در ایران ،که به بودجه برنامه ای معروف است ، تقسیم منابع پولی و اعتباری و دادن انواع کمک ها و نقل و انتقالات مالی به وزارتخانه ها ، دستگاه‌ها و سازمان های دولتی و نهادهای عمومی و شرکت های دولتی است.

روش این تقسیم بندی و تعیین مقدار آن عمدتاً به خود دستگاه‌ها و سازمان های دولتی واگذار شده است. یعنی اینکه هر دستگاه دولتی را سالانه راسا به دفتر بودجه سازمان مدیریت و برنامه ریزی اعلام می‌کند که جهت رفع نیازهای خود ، که شامل هزینه های جاری و سرمایه ای (عمرانی) می شود ، چقدر بودجه نیاز دارد. بدون اینکه معین کدن و اعلام نماید با منابع بودجه خود چه مقدار کالا و خدماتی را تولید خواهد کرد. کارشناسان دفتر بودجه نیز ، بر حسب اولویت ها و جهت گیری های دولت و محدودیت های خاص پولی که دارند ، مبالغ مورد درخواست دتگاه ها را کم و بیش تعدیل نموده و بالاخره به دستگاه‌ها و وزارتخانه های دولتی بودجه ای را تخصیص می‌دهند. ولی این که منابع پولی و اعتباری تخصیص یافته دستگاه های دریافت کننده چه کالا و خدماتی را با چه کیفیت و به چه مقدار تولید خواهند کرد ، برای دفتر بودجه نیز مطرح نیز مطرح نیست . به همین دلیل بودجه ریزی دولتی در کشور ما کامل نبوده و شدیداً ناقص است(آقایی و سیف اللهی ۱۳۸۶).

دلایل شکست در اجرای مدیریت کیفیت فراگیر را می توان ‌به این شرح خلاصه کرد:

• فقدان تعهد مدیران، فقدان دیدگاه و برنامه ریزی، قناعت به راه حل های سریع ،مقید کردن فرایند تغییر به ابزار، ایجاد محدودیت و موانع با کلمه کیفیت، وجود تضاد میان فرهنگ تغییر و رویکرد پروژه ای ،تبدیل مدیریت کیفیت به دیوان سالاری ،عدم تغییر رفتار مدیران، عدم مشارکت راستین کارکنان، فقدان معیار های اندازه گیری برای اندازه گیری مدیریت کیفیت فراگیر،

مدیریت کیفیت فراگیر به طور خلاصه:

• عامل تغییر است.

• هدف آن ایجاد سازمان مشتری مدار است.

• روش های جدید مدیریتی ارائه می‌دهد.

• دژهای بخشی را از بین می‌برد.

• زنجیره های فرایند را می شناسد.

• رفتار مدیران را تغییر می‌دهد.(جان مک دانلد ،گروه کارشناسان ایران ،۱۳۸۲)

ب) پیشینه پژوهش

– تحقیقات انجام شده در خارج از کشور

– در تحقیقی که وسینسکی و ” شفتی^۱ ” برروی ابزارهای به کار رفته برای اندازه گیری عملکرد سازمان های انگلیسی انجام داده‌اند، سوال شوندگان، پیش از ۳۰ ابزار مختلف را نام برده اند که در میان آن ها حتی اصطلاحاتی مانند الگو برداری نگاشت فرایند، سیستم های مدیریت کیفیت جامع، کنترل فرایند آماری شش سیگما نیز به چشم می‌آید که این موضوع خود نمایانگر گستردگی برداشت های مختلف از موضوع اندازه گیری عملکرد است (صبورزاده ،۱۳۸۶)

– طبق تحقیقی که لینگل و اسچیمان ^۲ (۱۹۸۰) ‌در مورد به کارگیری معیارهای مالی به منظور اداره سازمان در بازار های پیشرفته و ارزیابی عملکرد بر پایه آن معیارها انجام دادندنتیجه بررسی این بود که ارتباط بین کیفیت برداشت شده و معیارهای غیر مالی در مقایسه با معیارهای مالی بسیار بیشتر است .

– در اوایل دهه ۱۹۹۰، مؤسسه‌ نولان نورتن تحقیقی را به عنوان اندازه گیری عملکرد سازمان‌های آینده انجام داد دیوید نورتن مدیر اجرایی این مؤسسه‌ و رابرت کاپلان مشاور علمی این پژوهش بعد از یک سال تحقیق روی ۱۲شرکت چارچوبی جامع به نام کارت امتیازی متوازن را معرفی نمودند نتیجه تحقیق طبق نقشه در کاپلان و نورتن به مجموعه ای از معیارها بود که به مدیران بینش جامع و سریعتر از کسب و کار می‌دهد. آن ها ‌به این حقیقت پی بردند که شرکت ها نخواهند توانست مزیت رقابتی خود را تنها با ایجاد و توسعه دارایی های مشهود حفظ نمایند. بلکه دارایی های نامشهود یا سرمایه فکری سازمانهاست که به عنوان عامل بحرانی موفقیت در ایجاد و حفظ مزیت رقابتی مؤثر خواهد بود.

– استیفن رابینز ، بر اساس یافته پژوهش خود درباره کاربردهای ارزیابی عملکرد ‌بر اساس پاسخ های ۶۰۰ سازمان دسته بندی کرده و طبق یافته های این پژوهش بیشترین موارد استفاده از ارزیابی عملکرد در زمینه پاداش دهی بازوی عملکردی و آموزش و بهسازی نیروی انسانی بوده است و معتقد است که سازمان‌ها ارزیابی بر عملکرد را برای تصمیم گیری ‌در مورد منابع انسانی به کار می‌برند

ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ

۱- Vaseski and Shefti

۲- Lingle and Schiman

– ادوارد لاور و همکارانش ۱۹۸۷ در زمینه نقش توانمندسازی در بهبود بخشیدن عملکرد تحقیقی درباره هزار شرکت جلسه فورچون در آمریکا که در خصوص میزان درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان و نیز مشارکتی و اینکه این امر چه تحولاتی را در سال‌های مذبور باعث گردیده انجام داده‌اند. نتایج هر دو تحقیق نشان می‌دهد که تعداد از پاسخ دهندگان معتقد بودند که درگیری ذهنی و عاطفی کارکنان د رکار و اعمال مشارکت، موجب افزایش اعتماد آنان در مدیریت بهبود فرایند و روش های سازمان می‌گردد. شایان ذکر است که در سال ۱۹۸۷ در ۳۸ درصد از سازمان‌های مورد بررسی، تعدادی از سطوح مدیریت حذف شد. این تعداد در سال ۱۹۹۰ به ۵۰ درصد رسید. نکته اخیر، این دیدگاه را که در توانمندسازی ، کوچک سازی سازمان و مدیریت ناب با هم ارتباط دارند، را تقویت می‌کند. هر دو تحقیق بیانگر این بودند که درگیری و مشارکت کارکنان به بهبود بهره وری ، بهبود کیفیت تولید و خدمات و خدمت رسانی بهتر به مشتری منتج می شود (کاتز، ۱۳۸۲ به نقل از ایران زاده و هروی).

– در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است : از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به ۲۵ میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش وجود کارکنان توانمند می‌داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند (نوروزی ، ۱۹۸۴).

– (کوئین و اسپریتزر، ۱۹۹۷) با انجام تحقیقات می‌دانی در سطح مدیران میانی شرکت های پیشتاز دو رویکرد متفاوت (مکانیکی و ارگانیکی) برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند. (هروی، ۱۳۸۹).

– (رنیس لیکرت، ۱۹۶۰) ‌در مورد نقش توانمندسازی در تجلی مدیریت مشارکتی در دهه ۱۹۶۰ ویژگی های سازمانی را توسعه داد و بیش از ۵۰۰ مطالعه و بررسی و تحقیق در زمینه سازمان‌های تجاری، مالی و تولیدی انجام داد. چهره سازمان ها از نظر وی شامل ۴ نظام : آمرانه استثماری، آمرانه خیرخواهانه، مشورتی، دموکراتیک است. تحقیق لیکرت از این فرض حمایت می‌کند که سازمان‌های نزدیک به نظام چهارم (دموکراتیک) نسبت به نظام یک (آمرانه، استثماری) نزدیکتر بودند، عملکرد بهتری دارند و به ویژگی های سازمان‌های توانمند نزدیک ترند (ایران نژاد پاریزی ، ۱۳۸۳، ۴).

– (کارک و شامیر) در رابطه میان رهبر تحول آفرین و توانمندسازی تحقیقی انجام دادند که به واسطه آن میان رهبری تحول آفرین و متغیرهای (توانمندسازی و وابستگی پیروان) در یک نمونه ۸۸۸ از کارکنان بانک که زیر ۷۶ مدیر شعبه کار می‌کردند، مورد آزمون قرار گرفت آن ها دریافتند که رهبری تحول آفرین رابطه مستقیمی با هر دو متغیر فرض یعنی وابستگی پیروان و توانمندسازی آن ها دارند، همچنین پی بردند که تعیین هویت فردی به عنوان متغیر میانجی، ‌بر رابطه میان رهبری تحول آفرین و توانمندسازی تاثیر می‌گذارد. این تحقیق بر دو سوال متمرکز است که عبارتند از : الف) رهبران تحول آفرین توسط چه فرایندی بر پیروان خود اعمال نفوذ می‌کنند ؟

به اعتقاد (آزیاکل) عوامل متنوع از فرایندهای نفوذ در رهبری تحول آفرین نقش دارند. در تحقیق حاضر (هویت فردی و اجتماعی) جزو مکانیزم های اعمال نفوذ رهبری تحول آفرین است ب) آثار و نتایج احتمالی فرایندهای نفوذ کدامند؟ طبق نظریه رهبری تحول آفرین، نتایجی همچون رشد، استقلال و توانمندسازی مورد انتظار است. این توانمندسازی اشاره به استقلال و عدم وابستگی دارد و شخص توانمند شده خود انگیز بوده و به توانایی هایش در انجام موفقیت آمیز کارها ایمان دارد. (ایران زاده، ۱۳۸۹).

وارن ، تیموتی^۱ ، آمادگی مجریان و هماهنگ کنندگان دانشگاه فلوریدای مرکزی برای به کار گیری مدیریت کیفیت فراگیر و بررسی موانع و مشکلات اجتماعی برسر راه اجرای آن در دانشگاه مورد نظر را سنجیده و موانع زیر را یافت : مقاومت استادان و تعهد مدیریت ارشد، فقدان مدیر خاص برای اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و بالاخره کمبود تجربه میان مدیران ارشد و کارمندان دانشگاه. مدیریت کیفیت فراگیر پرداخت . (صبورزاده ،۱۳۸۶)